シニアのためのシェアリングエコノミー

国家というプラットホームに依存しない「個人外交」をより広げたairbnbを応援するブログです。

インドのホテル系ユニコーン企業 時価総額5000億!のOYO  の今後の予想と その他の宿泊系企業の関係について

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OYO全体概要】

 

OYO は インド発のホテル系スタートアップ企業です。

OTA (booking.com airbnb などの予約サイト) を自社アプリで内製し、自社OTA経由の売上が65%もあります。

ただし、自社のOTAだけではなく、他のbooking.comやExpediaなどのサイトにも掲載して、複数サイトで予約を最適な価格で埋めて、運営の在庫管理や顧客対応、清掃管理も自社で行う、オールインワン型のホテル内製型の企業です。

 

【日本国内の民泊の歴史

 

ホテルはそもそも機能的なベネフィットを推し進めた商品です。

立地で80%決まります。

残り20%は写真やレビューや価格です。

このホテルの強みを徹底的に突き詰めた企業がアパホテルです。国内で同様のモデルでは強すぎて誰も勝てません笑

 

しかし、アパホテルは1-2人用の部屋がほとんどな為(今、トリプルを増やしていますが。。)3人以上、もっというと5人以上の同時宿泊の部屋を作ると、アパホテルと競合になりません。

この3人以上マーケットで在庫を増やしながら日本国内で成功したのが、2014年以降のairbnbです。

 

しかし、airbnbは、OTA事業に専念し、運営管理は各ホストに任せる、いわば民泊界の楽天のようなビジネスモデルでした。

 

そして、実際の運営管理は、各ホストから、投資マネーがマーケットに流れてからは徐々に運営管理をする代行会社、という存在がマーケットに現れ始めます。

 

そして、エリアによっては飽和し始めたairbnbの在庫数が極端に減った事件が、

2018/6/15の住宅宿泊事業法のタイミングになります。

 

その後、単純に供給量の減ったマーケットに、機能的に在庫を確保すれば売れる美味しい時代がやってきました。

 

正しい場所に在庫を抑えれば確実に上手くいくやり方を享受できる資本のある運営会社に良い時代が今です。

が、それの脅威の存在となるのが宿泊界のAmazonの立ち位置の大資本の企業。

そう、OYOです。

 

airbnbの競合優位性に関する詳細は、下記の3年前に書いたブログにありますのでご覧ください )

whatcannotbereplaced.hatenablog.com

 

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OYOの競合】

 

OYO = On your own という意味合いからもあるように、インド国内にある宿泊施設の矛盾(チェックインしたら写真通りじゃない、質が低い、などのOTAと現実の乖離)を解決した意味合いが強い、インドのような国の抱える内需の問題解決に成功したモデルをそのまま他国に横展開しているモデルだと思いました。(そして中国では成功。)

 

当初のイメージでは、

 

•自社アプリの UI/UXがいけてるOTAを持っている

•ビックデータを駆使して、PMS、チャネルマネージャー、レベニューを内製して利益率UP

ホテル毎の基準を満たしたFFE (家具、什器、備品) を持つホテル

 

と言った感じでしたが、

 

ミートアップ参加後のイメージは

「宿泊界のAmazonです。

 

民泊運営代行会社

民泊清掃会社

宿泊系チャネルマネージャー

宿泊系PMSツール

 

が競合になります。

 

OYOのモデルはAmazonリテール(Amazon楽天のようなマーケットプレイスもやっているが、メインはAmazon自社で抱える在庫で、小売のデータを蓄積し、競合優位性獲得後の戦略)なので、

OYOが日本のホテルの在庫数を確保できてくると、OYOのビックデータの量は増加する為、運営する価格調整の精度は上がり、オールインワンモデルなので全体のコストも落とせます。

そうしてOYOの国内のプレゼンスは上がっていきます。

 

つまり、優位性の無い上記の企業群は徐々に新規顧客の獲得シェアをOYOに奪われる可能性があります。

 

しかし、これはOYOが国内の「在庫を一定数確保できた場合」です。

ある程度の在庫数を確保できないと、内製化する旨味はありませんし、ビックデータが貯まらないと、得意のテック領域の精度も上がりません。

 

現状の世界の進出数は13カ国。

在庫数の8万のうち、中国が4.7万、インド3.3万という現状からも、この2つのマーケットで相当稼いでます。

 

この新興国の実績と、日本で在庫が確保できるかどうかは別問題です。

なぜなら、日本にはややこしい慣習、法制度が邪魔します。

 

また、不動産オーナーがOYOに委託する場合は全任せになるので、OTAの一部としてOYOを利用する、という事が出来ないゼロサムなモデルであることも、在庫獲得の為のハードルの一つです。

 

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OYO のアドバンテージ】

 

OYOのOTAには、3タップでホテルが簡単に予約できるという謳い文句があります。

 

ホテルのレビューを読まずともOYOホテルなら安心クオリティ

ホテルの設備や人数ごとの値段を表示して使いやすい

ユーザフレンドリーなUI/UX

 

と、いうことで、OYO HOTEL は機能的ベネフィットを推し進めた合理的なサービスです。

 

これは、毎度お馴染みのEC業界でも、企業としての差であるところなのですが、

 

Amazon 楽天 の両方のプラットホームにCSV商品登録をしたことのある人は、「楽天Amazonのジャンルデータベースの整理の違い」という大きな差を知っています。

 

ECでは商品のジャンルによって、どのようにジャンルディレクトリを整理して、マーケティングデータに生かすかが非常に重要なわけです。これがきめ細かく整理されていると、ドリップコーヒー200g以上を買う人はパンパースのオムツを買う為にリコメンド一覧に表示する(例えばです)の様なジャンル横断的なより相関性を正確に見たマーケティングが出来るようになります。

 

より細かく意味のある正確な単位で区分け出来ることが望ましいわけです。

Amazonだと、カーテンは細かいセンチ単位であったり、似た色であるホワイトとアイボリーのカラーの統一性や「その商品ジャンルだからこそ」の区分けが楽天よりも圧倒的に多く細かく整理されています。(何故そうなっているかはここでは書きません。)

 

ここと同様の競合優位性をOYO HOTEL に感じました。

一人毎の宿泊単価設定のUIの見やすさなど、「ゲストのことを考えられた」=ユーザーフレンドリーな設定になっています。

きっと、ゲストのビックデータを取る際のデータベースが細かく正確な設計なのではないでしょうか。

 

また、タップすると Ola cans (インドのUber)が起動してサクッとホテルへのロジティクスを誘導してくれます。

 

これも、アジア〜オセアニアまで普及しているインドの食べログZomato(ユニコーン企業)でも同じ仕様です。

 

店名もよく分からん母国語じゃない人から見ると、住所打ち込むのも一苦労なので、タップしてUberが迎えにきてくれるUXはとても楽チンで素晴らしいです。

 

OYO のディスアドバンテージ

 

しかし、OYOがインドで成功した、同一基準のFFE(家具、什器、備品)などの標準化の背景にある、インドや中国のホテルへの不信感。これはUberアメリカの内需で拡大する背景と似てる気がしてまして、

競合のイエローキャブがクソすぎたからUberアメリカ国内で猛烈に成長したロジックと似ている気がします。

 

OYO はインド国内のホテルのハコ側が酷すぎたから、そこと相対的に素晴らしいサービスでインドの内需で大きくはなっているけど、Uberも日本では一部の法人しか登録できません。

このように、①法整備が厳しい ②ややこしい慣習な日本のマーケットをどう攻略してくか が求められているかと思います。

 

 

【勝手にまとめ】

 

・① 競合への影響

 【日本国内でOYOがホテルの在庫を一定数確保できた場合】

→ 徐々に民泊系企業は新規シェアを奪われる可能性高し

→ しょぼいOTAは徐々に使われなくなっていく

 

・② 鍵となる部分 法制度、慣習を超えて在庫数を確保できるか

・③ メンバー 立ち上げメンバーはめっちゃ優秀な雰囲気です

・④ 採用 日本の慣習を超えて、PMできる人材(絶対英語力は必要)を欲している

・⑤ おすすめの戦略 日本国内独自のやり方ってものがあるので、民泊代行会社(カルチャー的にPMIできそうな雰囲気の)などをM&Aした方が良さそう

 

 

 うちは割とカルチャーフィットしている気がする・・・・

 

 

株式会社dotの御子柴でした。

 

dotinc.jp

 

 

~O2Oビジネスの競合優位性~ ゲストハウス運営側のオフラインが故のアドバンテージは「○○」です

僕は2010-2014の4年間で、楽天市場というプラットホームを運営する会社で、そのプラットホームを俯瞰して把握のできる情報を資産として利用して、プラットホーム内に出店している店舗の売上を伸ばす手伝いをするという仕事をしていました。

 

プラットホーム運営側は「ルールを作った人」なので、このプラットホームの利用者数が業界の過半数となればそのルールが業界全体のルールとなり、出店者側はそのルールを遂行することだけを考えるようになります。こうなることはルールメイカーとしての運営側の勝利なわけです。

 

僕自身が入社した2010年ごろの段階で、楽天市場というプラットホームは日本のEC業界の過半数近くになっていた訳ですので、既に業界の当然と決まったルールを「わかりやすく伝えて早く実行してもらうこと」が仕事でした。(例 楽天SEO、商品ジャンル毎の成功事例の横展開など)

 

ひたすらルールを伝えて出店者に動いて貰えば貰うほど、胴元であるプラットホームは潤う仕組みなのですが、同じルールで競っている以上、ルールがシンプルであればあるほど、資本の大きい出店者には勝つことが出来ません。ここでライバルとの差が大きすぎると、その土俵で競争する気にはならなくなってきます。(別の土俵、例えばヤフー出店や自社サイト運営に注力する等を始めてしまいます)

 

しかし、よくこのルールを分解してみていくと、プラットホーム内に、新規参入者でも勝てるような新しいルールや法則性があることに気づきます。

 

大きく分けて2つの属性があります。

1つはシステムの隙間で誤作動、もしくはシステムの不具合の起きているところにスポットで儲けを出す方法。

もう一つは大きなマクロな動きの中で、この数字とこの数字に相関性があり、、このルールを実行すると実はこの数字も伸びる。というような、元々の相関性を、プラットホームを俯瞰したことにより法則性に気づく事のできる「アルゴリズム」の理解です。

 

前者をノウハウとして切売りすることも出来ますが大した儲けにはなりません。

重要なのは後者側の法則性に気づく事。

しかし、後者のアルゴリズムに気づく為には、プラットホームを俯瞰して見る「立場」にいないと出来ません。

 

このプラットホームを俯瞰してみる立場にいて、新たなるルールに気づくこと。

これがプラットホーム運営者側にしか出来ないアドバンテージになります。

 

僕は楽天在籍時に徹底して「マジョリティに未だ気付かれていない」新しいルールを見つけ、このルールを理解して、かつ、実行してもらう。ということを続けていました。(営業成績に反映されていたのはここが大きいと思っています。)

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では、プラットホーム内にいる者しか分からないアドバンテージとは何でしょうか?

 

これは、「一次情報の経験量」という言葉に集約されると思います。

 

ECであれば、店舗を運営した際に発生する、過剰在庫をいくらでどこでどう吐くか、顧客からの商品発送遅延クレームにどう対応するか、キャンセル率の高さや、配送事故が発生しやすい商品は何か、などなどの生々しい温度感を伴った実経験であったりします。

 

問題は、一次情報しか得ていない人(プラットホーム内の人)は、その料理の仕方が分からず、

二次情報しか得てない人(プラットホーム運営側の人)は、その料理の方法しか知らずに原材料の一次情報の調達が出来ない点にあります。

 

重要なのは、プラットホーム内にいながら、料理の仕方を知ってるかどうかです。

たまに俯瞰せずに理解している天才な方々もいましたが...

 

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これがインバウンド業界になると、

booking.comやairbnbのようなプラットホーム側に参加したハコを持つホストたちが、一次情報で得られる経験とは、不在型か有人型かでザックリ分かれます。もっというと、有人型でもゲストを「客として扱うか友として扱うか」で分かれますので、ゲストとの距離感の近さで2つに分かれると思って頂ければと思います。

 

一次情報の質という点では、有人型のホステルとホームステイ型が最も深く、不在型の大型施設運営者が一番浅くなります。

不在型で得られるデータは、365日の個々の日程でどのくらいの金額で入るか、というレベニューマネジメントの元となるデータの一部と、ゲストのテキストベースの思わぬニーズなどの表層化した部分のみとなります。

 

つまり、本来プラットホームの出店者が得られるはずのメリットである「一次情報の経験」というのは、有人型のホステルが一番深いところまで分かり、交流目的のホスト以外はほぼオンライン上だけでの「一方的なニーズ汲み取り」で終わるケースが多いのです。

実際に会って交流すると、思わぬニーズや、予想外のデータが取れます。

 

その中でも面白いニーズとして、「採用」があります。

 

採用マーケットの大きさは、転職者を仲介すればその転職者の年収の1/3をゲットする転職エージェントを見ても明らかです。

 

この、「採用」などの大きくお金が動くことに関しては、コミュニケーションの「深さ」が重要になります。

ある一定以上の信頼感がないと決済行動をとれないので・・・

 

言い換えますと、ゲストハウスはお客さんを採用出来る求人のオフラインメディアとも言えます。

 

ちなみに、この4ヶ月で9人採用しました。1人あたりの採用コストを考えると採用コスト9人分儲けた感じで中々良いような気がします。

(就労ビザはややこしくもちろん違法な採用は出来ませんので、日本人が多いです。)

 

 

激安宿でハローワーク斡旋するような、まずは住処から、というホテルを求人の入り口にしたビジネスモデルが生まれるかもしれません笑

 
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株式会社dotの御子柴でした。
 
Ω

ピンチはチャンス。個人ホストが徒党を組めば、民泊で培われたスキルは進化して業として成り立つ

 

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常駐のホステル系の運営を半年前ほどから行っています。

民泊は不在型も滞在型も、単価も一泊50000円〜1500円まで、エリアも北海道から沖縄まで、累計350室の運営を経験(労働集約的に現場にいます笑)してきて、比較して、諸々分かってきたことがあります。

 

有人型のホステルの場合、
①人件費を絞り運営を継続する仕組みがあれば必ず上手くいくわけですが、

①を違法に絞るか、①をやりすぎてサービスの質が悪くなるか、①がスポットすぎて無理すぎて続かないかで失敗してしまう例が多いと思います。

 

この際に重要なのがゲスト側との労働集約的な接点をどこまでマニュアル対応するのか、どの程度コミュニケーション対応するのかを明確に分けられる「集客のターゲティングと接客の仕組み」があるかどうかで、これがあれば、それに合わせて①を適切に調整することが出来ます。

 

これはフロント周辺の椅子をどんな素材でどう設置するのか等の建築内装的なハードの仕組みの部分と、接客システム(チャネルマネージャーやPMSではない、接客のオペレーションのことを指します)などのソフトの部分をどこまでコントロール出来るかが肝だと思うのですが、民泊経験者でゲストのインサイトを汲み取った運営をできているのであれば、この接客システムの部分というのは既に会得しているわけです。(ゲストによってハードもソフトも集客方法も合わせられるセンスを会得している)

このような接客システムを会得したホストがホステル運営をすると普通に上手くいきます。

 

ただし、有人滞在型ホステルの管理運営を行うのをホスト単体だとさすがに厳しいので、少なくとも2-3人ホスト経験者が集まり組織化する必要がある規模かと思います。これはワガママなスモールビジネスではない、少人数組織化が個人ホストには求められているということだと思います。

 

楽天市場のプラットホーム上にも家族経営の個人商店や個人事業主が出店者として多かった2000年代から、2010年中盤にかけて企業の出店が増加し、売上シェアも占めていったような、C2Cでデータを集めて、B2Cでマネタイズを加速させるプラットホームの拡大戦略は世の常な気がしますが、理念はC2C風味のairbnbのプラットホームでも、法規制の限界から同様のことが起きているわけです。

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ゆえにホストも個人のCではなく、ビジネスのBのような組織、団体に昇華していく必然性があるわけですが、

もともと個人事業主というのは組織が好きではなく個人事業主になるような、組織に向いていない性格の人も多いのが実態です。

 

その為もあり、1人で出来る範囲を明らかに越えた事業(今回の場合は24時間常駐のホステル)の場合、個人事業主が2-3人で組むことの競合優位性は圧倒的に高まります。


業務量的に考えても、


①フロント対応(現地決済対応、部屋割り対応、延泊対応、現地での対面コミュニケーション、現金管理)
②(遠隔でも可能な)イールドマネジメント、OTA経由のコミュニケーション、電話対応、各外注先との事務処理
③ベットメイキング、水回り清掃、特別清掃(エアコンなど)
④緊急対応(ダブルブッキング、インフラトラブル、南京虫トラブルなど)


これらの4点を高クオリティで1人で24時間回すことはかなり難しく、

これが、不在型の施設と異なる1人で出来ない壁です。

(フロントをやりながら清掃をやることをあげられる方も多いですが、そもそもフロントに人を置く以上、最低でも20人キャパの施設を運営しない限りは24時間常駐体制で利益は出ないため、20人キャパで上記①②③④を満たすことは非常に難しいと考えられます。)

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これからはその部分(①②③④を協働)で力を合わせられるホストさん達は合法で充分生きていけますし、ゲストとの接客の接点も増えてくるので業として楽しいと思います。

 

また、このゲストとの対面での接点が、各ホストの競合優位性になる分、個人ホストのおもてなしのようなそれぞれの差別化個性が働く為、そんなホステルが増えていけば日本への訪日客の満足度と上がっていくのではないかなあと考えています。

 

今後、①物件の仕入れ②旅館業許認可獲得③高クオリティの運営

でまずは宿泊業として確実に業として成り立ち、その後、宿泊業以外の(ガイド、飲食など)に進められる、

優秀な「ホスト連合」が企業化して活躍を増やして行くことを願います。

 

このままいくと一番マーケットシェアの大きい宿泊業が企業のものだけになってしまうことは明白なので、個人の集合体として過去のスキルを活かしていける、「ホスト連合結成」は、今のタイミングとしてチャンスだと思います。

 

株式会社dotの御子柴でした。

 

 

民泊新法施行直前のルール絶対主義な風潮に物申すお

6/15に施行される法律の関連で、民泊ホストの立場もより細分化されてきて色んな議論が起きています。


「法律というルールが出来た以上は従わないとダメだお。ルールを守らない人を訴えるお!」という人や、「ルールがそもそもやばいんだから徒党を組んでやり方を考えるお!」という人もいます。


ちなみに自分の立場を申し上げますと、

 

「合法物件以外は運営せず、出来るだけ人を配置できる施設に集中する」です。


では何故その様な考えをするに至ったかを書き記します。

 

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「自分はルールを守っているのにルール破ってる奴はズルイから糾弾する思想」というのは学校教育という名の軍隊養成学校で知らず知らずの内にインストールされているマインドです。
僕もよくこのマインドに苦しめられたクチでした。

 

浪人中に、大学の替え玉受験をして合格する話を聞いた時に、「こっちはしんどい思いをして頑張っているのになんてズルイやつなんだ」と憤慨した事がありました。

 

しかし、就活中にGoogleやボスコンに内定した先輩が実は大学受験をカンニングで切り抜けてSFCに入学した話を聞いた頃には価値観が変容していて、「考え方が柔軟で実行力や勇気があってすごいなw」と考えられるようになっていました。

 

そして、新卒でいた楽天を辞め、起業した頃に、「オラクルのエンジニアの社員が実は中国にアウトソースして自分は全く仕事をせずに社内優秀賞を受賞していた事件」を見た頃には、「なんて優秀なディレクターなんだ!」と思うようになっていたのです。笑

 

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「自分という存在を軸とした価値観の変化」というのは一種の「考え方のイノベーション」なのではないかと考えている節があります。

 

19世紀にキュルケゴールという哲学者が書いた「死に至る病」という本があります。


この本の中で敬虐なキリスト教徒のキュルケゴールは自分の実父のした神に背く行為に悩み続けた結果、乱れた生活を送りながら自分の存在を認められずに苦しみます。

そんな中で「自分の存在を肯定するために自己の捉え方を変える」というイノベーションを発動させて苦しみから解放され、それを記した書物は後世に多くの影響を与えています。

 

(自分の中では、イノベーションという言葉は「矛盾を解決する手段」という側面が強い言葉と認識している前提で)キュルケゴールは自分という存在が受け入れ難い、という自分の存在を否定してるけど容認したい矛盾を耐えられないが為に、哲学的な捉え方を変えるというイノベーションを起こし、自己矛盾を解決した。 と考えておりまして、このイノベーションという手段無しには現代社会が抱える矛盾だらけの問題を解決出来ない為、イノベーションを起こそうとしない主体性の無い考え方や環境に身を置かない事は余り人類の進歩に繋がらないという思考があります。

 

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そこで冒頭に戻ります。

 

ルールを守って運営することは重要だと思いますが、「学校教育で培うルールを守ること最優先にして本質を見失う」ことはあっては本末転倒になります。


また、ルールを守らないと見えている人というのは、「人類の進歩の為に自明性を疑いイノベーションを起こそうという考え方」にのっとた行動の側面もあります。

  

キュルケゴールは著書「死に至る病」の中で意識の自由が死ぬ事を死と定義していました。

日本の教育=軍隊マインド養成学校 って、ルールに従うことが一番大事=精神的に死んでもらうことを優先すること から始まって軍隊マインドを植え付け、そのマインドを持ったまま一見自由ぽくて民主主義風な社会主義国家日本の中で自己を失い続けて、国にとって都合の悪いルールを守らない人を批判するモチベーションで自分を肯定して生きる人がたくさんいる中で、リスクをとって何か違う景色を見せようとしている人たちは純粋にカッコいいなあと思うんです。

 

後者のカテゴリの人というのは「日本最大の国家(暴力)権力である◯◯によって△△される」というリスクがありますので。笑 

 

また、「旅館業を取得して合法的に運営している人」の中でも、たくさんのクソ運営をして迷惑をかけている人たちがいるのを知っていますし、
OTAのレビュー点数の低い施設やホストが実際に大量に存在します。笑

 

逆に△△されるリスクをとっている人たちのレビューが満点近かったり、本質的に求められていることも多々あるのです。

 

短期的にみるからそうだとか、
いま見れば10点でも火災のリスクで人が死んだら0点だから期間の観点がないとか色々な見方はある様な気がしますが、合法的であればオッケーというのは、本質ではなくて権力という強者に迎合してる側面も大きいので、そこばかりクローズアップして「正義」を振りかざす人が最近増えてきているので、ホスティングの重要な部分は法律遵守ではないという視点は失わないようにしたいという自戒を込めたエントリーです。

 

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ウチは合法的な旅館業案件以外はやりませんけど笑

 

株式会社dotの御子柴でした。

 

 

 

世界史のケーススタディを定量的に学んだことは起業して事業を軌道に乗せる上での決断の理由として一番安全なものだった

御子柴です。

起業して3年半が経ちましたが、メインの事業というのが2回ほど変わりながら徐々に軌道に乗ってきたような気がしています。

 

仕事を誰とやるかで四苦八苦し、

仕事をやる環境で四苦八苦し、

自分の時間の使い方で四苦八苦し、

自社の事業ドメインで四苦八苦してきました。

 

そこで、四苦八苦しながらも安定して奏功したやり方をなんとか見つけてきたわけですが、当時は若者らしく、亜種で新しいやり方で上手くいってきたような気がしていました。

 

しかし、歴史の史実を因数分解して整理していくと、人類の歴史においてうまくいく王道のやり方を知らずに実践していた。

ということに後々気づく事になりました。

 

そこで、そのビジネスモデルとして上手くいった「理由」を歴史のケーススタディを紐解く事で自分の血肉とする為に、「ビジネスモデル成功の理由→歴史の教訓」という逆の発想からブログを書きました。

 

この気づきを得たのは、ライフネット生命の出口会長のお話を聞いたことがきっかけです。

 

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出口さんは大変な歴史好きで知られていて著書も多く出しています。

その中に、「全世界史講義」

「全世界史」講義 II近世・近現代編―教養に効く!人類5000年史―


という必読書があり、自分は一通り全て読んだので、その感想を下記に記したいと思います。

 

歴史をビジネスに応用していくためには


1大きな物事の因果関係(人間的な感情が根底にはある)を出来るだけ詳細に抑える
2当時の世界情勢を「相対的に定量的」に捉える


これらの2つが必要なわけですが

この本は、
歴史の感情を伴った因果関係を、当時の相対的なマーケット状況を時代ごとのGDPなどで(定量的)に抑えることが出来る構成になっています。

 

例えばですが、イギリスが大きく世界でのGDPシェアを増やすきっかけとなったアヘン戦争では、

 

産業革命後、労働者の休憩の際に砂糖入りの紅茶が必要に

つまり、紅茶が「人件費の一部のようなインフラレベルで」必要な物に

紅茶の必要性がイギリスにおいて生み出す製品の経費並みのインフラになるのでイギリスの輸入量はイギリスが労働者が必要なだけガンガン増えていく

紅茶の輸出による中国との貿易摩擦が発生

中国に対し(同レベルの必要性を持つ商品として)輸出できる商品はアヘンくらいしかなかった

諸々を経てアヘン戦争〜イギリス覇権へ)

この事件によって、世界の各国のGDPシェアでイギリスが大きく上がり、その分中国が減少して、世界中のGDPシェアが欧州に傾くきっかけとなった・・・。

 

 

このアヘン戦争に続く紅茶とアヘンの取引の趨勢ですが、紅茶のシェアを何%取れば、人口とともに確実に増えていく労働者の経費となるマーケットで、手数料の様にビジネスをインフラ化出来るか?

そして、世界のマーケットの中でのシェアが何パーセントになるか? というビジネスでもよくあるケーススタディかと思います。

 

この、伸びるマーケットでインフラとなる物を売るビジネスは、アメリカのゴールドラッシュの際にジーパンやツルハシを売るのと同じモデルだと思うので、「業として続ける事が可能な新しく出来る産業のインフラ業をどの様に作り上げるか?」という話に聞こえまして、大変面白く拝読できました。

 

ここからは自分自身の実際の話になります。

 

自分は3年半前に楽天株式会社を辞めて起業してからのマネタイズの方法というのを色々行ってきましたが、
やはりマーケットの中でも「インフラ」の部分で確実にお金を稼ぐ仕組みが必要だという当然の認識を気づくようになったきっかけが、インバウンド(訪日外国人)事業での、宿泊費の割合と必要性の高さから来ています。

(外国人旅行客ですと、日本に旅行で来た際の宿泊費が総費用の1/3くらいは支出するので。)

 

①新しく生まれる産業 (若い人がシェアを取りやすい=当時のイギリス)で、
②その産業のインフラとなる部分(訪日外国人マーケットでは、宿泊費の部分=確実に上昇する紅茶のようなマーケット) 

という①と②の2つの掛け合わさる部分でシェアを確立すること。

 

を重視して動いてきました。

 

この考えが奏功する理由は言うなれば、上記の紅茶の例(歴史)から来ています。

(紅茶の例の場合は、対イギリスへの輸出で大きな売上を上げ、業として成功していたものが、アヘンというルール違反の裏技で覆されてしまっています=自分の例にとってみれば、住宅宿泊事業法や旅館業法の緩和という新しい動きが「国単位では」起きるので、ある程度のルールチェンジは起きるのと似たような話かと考えています。)

 

もちろん、歴史の史実が起きた背景要因を根本から理解して、自社の事業を決めたわけではないのですが、

この様な因果関係を抑えてからジャッジが出来るのであれば、自分自身のビジネスへと応用していく知恵へと昇華の出来る、ものすごい価値のある勉強が出来る一冊だと思います。

 

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ただし、

延々と固有名詞の続く、出口さんの世界史講義を読むのが辛くなる人も少なからずいらっしゃると思います。

 

自分も古代編に関してはそうでした。

固有名詞がひたすら続くと、読み進めるのが疲れてくるので、画であるとかなり理解が深まる気がしました。(漫画版があったら最高です!)

 

人は誰しも、イメージから想定して文字を読み進めます。

小説を読む場合でも、その登場人物の顔は少なくともある程度イメージして読む場合が多いと思います。

 

例えば、「ヒストリエ」を読んでいるから、スキタイの騎馬戦もイメージできます。「キングダム」を読んでるから、秦の始皇帝の顔やその時の戦争の仕掛け方、戦い方、がある程度前提にありながら史実を拾います。

 

映画の「プライベートライアン」や「戦火の馬」を見ているから、第一次対戦と第二次大戦の兵器の違い、戦いの仕方がイメージ出来ます。


ヒトラー東条英機マッカーサーの見た目を知っているから、誰が何をした。という歴史も読み取りやすいです。

 

このように、イメージから認識することというのは、「文字だけの書物」を読み進める上で「非常に重要なモチベーションを持たせ続けてくれるもの」ではないかと思います。


出口さんの本を読む前に、「登場人物の顔や当時の文化など」をイメージできる状態で読むかどうかが大きな分かれ道な気がしました。

(むしろそれを知った上で読むことが教養として当然の前提なのかもしれませんが。。)

 

実際、自分は近現代の歴史が大好きで1600年以降の方が読んでいて楽しく一気に読み終わりましたが、古代となると、自分の知識が乏しかったり、イメージがしづらい時代の登場人物名がたくさん出てくる段階というのは、中々読み進めれませんでした。(昔でも、「ホークウッド」を読んでいるから、100年戦争あたりはスイスイ読める。のようなオムニバスで読める時代もありましたが。)

 

まあどちらにしよオススメです!


これからの時代、世界中が複雑に絡み合う以上、「歴史」というよりも「世界史」を学んでいくことが仕事力を高めていく上でも相関性が一番高いのかもしれません。 

 

 

 

株式会社dotの御子柴でした。

 

 

 

最強のイールドマネジメント(ホテル・民泊の価格調整)ってどうやればよいの? その2

(前回の続き・・・)

 

本日は、イールドマネジメントのスタートアップのMagic price(株式会社空) さんにお邪魔して、取締役の岡野さんとお話しをしてきました。

 

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結論としては、「同一のサービスで在庫数の限られたモノを売る場合」といういわゆる「イールドマネジメント」の発動条件を満たす場合には最適なツール。


という印象でした。

 


下記に簡単な概要を示します。

 


・データ
自社データ - 過去実績から落として分析、重回帰分析(それぞれの要素が過去どのように影響を与えて来たのか)、深夜に1回、リアルタイム性は無い


他社データ - 競合料金推移(各OTAの料金変動と在庫変動を取る)、毎日取ると全体が大体分かる


イベント - 券売制のイベントをクローリングしてスコア化(東京ドームExileはAランクとか)

・ワンストップ
手間いらず などのサイトコントローラーを開かなくても勝手に更新

・誰でも使える
中学生でも

 

気になるお値段なんですが、「手間いらず」などのサイトコントローラーくらいの価格帯なので、人件費の工数削減で利用しても全然お釣りがくるレベルでした!

 

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また、いま、Magic price さんでは、「ホテル番付」(特許出願中)という無料ツールを公開しています。

 

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こちらは、「相対的に自社のプライシングを把握する」ツールです。


近隣の競合ホテル(2-10店)の価格帯と自社の価格帯を比較 or オンハンド(現状での未来の予約)を見やすく把握することができます。

 

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↑ 競合の現在のオンハンドのプライシングを見れるため、今月でも、もっと先の月でも、ベンチマークの金額にそっての価格の上げ下げが可能になります。

 

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↑ 具体的に定めた競合と相対的に比較した上での、稼働率や価格、revenue指標も比較できるのでベンチマークがいればかなりやりやすいです。

 


これで、「プライシングをその値段に決める理由」は明確になるので、価格をきめるロジックに時間がかかっているホテルや事業者さんにはオススメの無料ツールです!

 

 

https://app.hotelbanzuke.com/users/sign_up?code=B67726

 

↑ から申し込むと僕にamazonギフト券1000円分がはいります笑

 

嫌な方は URLの?以降のパラメーターを削除して申し込んでください。。。笑

 

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以後、競合のデータを見まくってアウトプットに落としていきたいと思います!

 

 

株式会社dotの御子柴でした。

 

 

最強のイールドマネジメント(ホテル・民泊の価格調整)ってどうやればよいの?

最近は、booking.com や Expedia を利用してのホテルの運営代行を受けることが多くなってきました。

 

ホテルの運営を行っていく上でやはり気になるのが、

差異がなく、在庫の繰越ができない商品の売上最大化を目指す「イールドマネジメント」(レベニューマネジメントとも言う?)です。

 

とりあえず文献をググって人と話して色々調べた結果、
当然の結論ですが、自社のデータ×競合のデータから導き出される「ビックデータの質に極めて依存する」という結論が出ました。

 

airbnbでビックデータというと、
自社のairbnbのデータは綺麗に持っていると思うんですが、競合(boooking Expedia )のフロントエンドに掲載している宿泊単価情報を定期でクローリングして取ってきた、そこまで「新鮮」でない情報ではないかと思われまして、それを元にプライシングしたものが本当に「ビックデータ」から導き出された信憑性のある数字といえるのか?
ということです(airbnbのスマートプライシングの質を見る限り)

 

過去のイールドマネジメントの例をみると、航空会社の座席 の自社の過去のビックデータや、現況の競合のビックデータを元に、早割で安くして、ある一定の時期までに最適な割引額で在庫を埋めながら価格を調整して、最適な在庫割合で着地する。というモノなんですが、基本は国内のルーティーン事情での需給を元にしたビッグデータを利用しているものが多いように感じられました。

つまり、昔ほど国境をまたがない為、従属変数が少なく、予測しやすかったのではないかということです。

 

その時代と比較しますと、現況のマーケットの予想できない伸び、や、競合の範囲、政治(笑)、などの「国境を越えることで生じる多数の不確定要素」が多い=従属変数が増えた。と予測できまして、現況の従属変数多めのこの時代に対して、それらの数字を取りきれていないデータを元にしたイールドマネジメントとはインバウンドの市場でも本当に機能するのか?

 


ということなのですが・・・・

 

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とはいったもののです。

やらないよりは、わかる範囲内でやったほうが良いわけです。

 

 

そこでおさらいですが、イールドマネジメントの定義が、


「同じ商品やサービスに異なる価格帯を設定し企業の収益を最大化させるためのマーケティング戦略

 

となっていまして、

①自社の時系列のデータ × ②競合、需要に影響する周辺データのビッグデータに基づき、最適化させ、
1 客単価UP 2 空室率を改善
の2つのアウトプットをすることだと認識をしています。

 

ここでおそらく我々において重要なのは、これらのゴールを目指す為に、自社のホテルのマーケット分類、需要パターンの把握、季節変動の理解、オーバーブッキングをどこまで出して良いかの理解、などなど、いわゆる3C分析におけるCompany(自社状況の俯瞰的理解)をしていなすぎる民泊ホスト上がりのなんちゃってホテル運営者が多すぎるということでは無いでしょうか。

 


これは、業界は異なりますが、自分自身が楽天のECコンサルタントをしていた際に気づいたことです。

 

多くの楽天のプラットホーム上に出店していた店舗さんというのは、
別事業と並行してプラットホーム上に出店するという副次的なスタイルの方が多く時間が割けない為、自社の競合にあたる店舗を規模順に把握していなかったり、どの商品が競合に該当するか、などの情報の整理もできていないことが多いのです。

 

つまり、業界の中での自社の立ち位置を座標軸で把握していないのです。

 

このような自社の把握すらも出来ていないということが、客観的にビッグデータを持っている側の人からすると明確に数字で浮き彫りになります。

 

 

今回のようなホテルのケースですと、
従属変数の割合(政治や外交やマーケットの急伸など)が多くなってきているので、ビッグデータがそもそも曖昧論もあるのですが、まずは自社の現在過去の時間軸から予見ができる立ち位置と、直近の周辺環境くらいは正確に把握してプライシングするだけでも改善するのではないかなあというところです。

 

 

詳しくは、明日(https://www.magicprice.co)さんに伺って来るので勉強してこようと思います。

 

第二部へ続く・・・。

 

株式会社dotの御子柴でした。

 

 

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